C’est un secret de polichinelle, avec la crise nous allons assister à de nombreuses réorganisations qui toucheront en priorité les cols blancs et les sièges des entreprises. Si ces réorganisations sont nécessaires, il serait néanmoins dommage de les traduire par une simple baisse de coût, aussi vitale soit-elle. Elles devront aussi être l’occasion de changer en profondeur les modes de collaboration pour affronter les enjeux stratégiques de cette période troublée : résister à la baisse de la demande par une meilleur captation des flux commerciaux et résister à la concurrence exacerbée par une fidélisation plus efficace.

Bref, mettre en place des organisations plus orientées clients inspirées par les entreprises digitales…

La lourde menace qui pèse sur les cols blancs

C’est le titre d’un article paru dans le journal les Echos, le 14 janvier 2021. David Barroux y souligne le caractère inéluctable des réductions d’effectifs dans les sièges des groupes. Comme toujours dans les crises graves, les tertiaires et en particulier ceux qui occupent des fonctions dites “centrales” seront en première ligne.
Au-delà de l’impact économique de la pandémie de la Covid-19 qui a dégradé les comptes des entreprises, l’effet télétravail renforce de surcroît, à tort ou à raison, l’impression que certaines fonctions, plus discrètes ou, au contraire, très perturbatrices, ne seraient pas indispensables.

Des sièges aux organisations dépassées et auto-centrées

Si la crise est révélatrice de ces problèmes, ceux-ci ne datent pas d’hier. Bien conscients du « défi digital », la plupart des groupes y ont consacré de gros effort qui se sont traduit par des initiatives protéiformes. Mais elles sont restées de l’ordre du moyen et n’ont pas permis la simplification radicale que le digital permet : faire du prospect ou du client le discriminant de toute organisation.

Ces dernières années le problème est devenu tellement manifeste que les entreprises ont créé des nouvelles directions de l’expérience client qui sont venues encore faire grossir les équipes centrales sans réussir toujours à mettre les autres directions au contact des clients.

Les choses commencent à bouger néanmoins avec Carrefour qui depuis début 2020 a mis la satisfaction client en tête des priorités de l’entreprise en étant porté par son PDG Alexandre Bompard et décliné en objectif pour chaque collaborateur de l’entreprise.

Les nouvelles entreprises digitales ne reproduisent pas les erreurs du passé

Les entreprises digitales, elles, n’ont pas attendu la crise pour adopter des organisations plus légères, orientées clients. Elles n’avaient pas les moyens de lotir toutes les fonctions centrales par métier et se sont naturellement concentrées sur les processus clés pour gagner des clients, les satisfaire et continuer à expérimenter. Ainsi, l’Acquisition de clients, leur Expérience , et l’Expérimentation permanente d’une offre toujours renouvelée et différenciante sont au cœur de leur ADN.

L’Offre d’abord. Pour beaucoup d’entre elles, l’innovation, l’expérimentation de l’offre leur est consubstantielle. Elles existent parce qu’elles ont su faire de nouvelles propositions de valeur aux clients, en expérimentant de nouveaux business modèles, de nouvelles solutions techniques ou des nouveaux canaux de distribution. L’offre toujours renouvelée, avec son “test and learn”, est au cœur de la culture start-up et la clé de son dynamisme. Il est à ce titre indispensable de réussir à maintenir cette culture malgré l’arrivée des premiers clients et de la croissance, et à ce titre de mettre en place une organisation dédiée à cetajustement permanent de l’offre.

L’Expérience ensuite. L’Expérience client est elle aussi consubstantielle aux entreprises digitales et en particulier aux DNVB, les digital natives vertical brands qui ont su agréger toutes les composantes de l’obsession client. A savoir fabriquer et vendre des produits irréprochables, développer un service client réactif, humaniser la relation client (extrait de DNVB, le (re)nouveau du commerce, Sébastien Tortu, 1min30 Publishing)

L’Acquisition bien sûr. Parce que pour grandir, surtout quand on part de zéro, il faut acquérir de nouveaux clients. Réussir à se faire connaître, à se faire aimer puis acheter par les clients. Il faut le faire de façon structurée, processée, pour réussir à lever les fonds indispensables à la croissance, parce que l’Acquisition coûte cher et que le retour sur investissement s’inscrit dans le temps.

graph organisation

Cette organisation est redoutablement efficace. Mais elle est surtout très économe. Non seulement les frottements et allers-retours incessants y disparaissent, grâce aux arbitrages rapprochés ; mais disparaissent aussi les innombrables fonctions créées pour pallier l’inadaptation de l’organisation traditionnelle au marché transformé par le digital. Ce retour au sens d’origine est profondément économique.

L’organisation centrée client s’adapte à toutes les entreprises

Il n’est pas nécessaire néanmoins de repartir à zéro pour changer son organisation et adopter une organisation centrée client qui concentre ses efforts sur ces 3 processus que sont l’Acquisition, l’Offre et l’Expérience.

Il est possible de procéder par étape en commençant par travailler de façon transversale sur ces processus afin de les mettre en place et les renforcer. Cela permet de bien les définir avec leurs étapes et leurs indicateurs de performance associés, cela permet aussi d’identifier les personnes clés et les personnes manquantes pour qu’ils fonctionnent bien. Une fois cette étape franchie, il est plus facile de retirer les reliquats de l’ancienne organisation et de ne conserver que la nouvelle !

process organisation

Convaincu du caractère inéluctable et indispensable de la mise en place de ces nouvelles organisations centrées clients, nous travaillons d’arrache pied au sein d’1min30 et de Jazz Conseil pour mettre en place les outils et les retours d’expérience qui permettent d’accompagner les entreprises dans ce changement en profondeur et de le traduire dans une organisation simplifiée et efficiente.

Nous avons déjà développé la méthodologie Acquisition Strategy Design qui permet de structurer et faire progresser le processus d’Acquisition. Nous travaillons en parallèle sur l’Expérience avec notre méthodologie Customer Experience (Re)Design et nous nous appuyons sur les nombreux travaux concernant l’innovation pour accompagner au mieux les entreprises dans la mise en place de ces 3 processus.

Aujourd’hui 1min30, avec sa capacité d’innovation marketing et Jazz Conseil avec son expérience des organisations, cherchent ainsi les entreprises pilotes pour conduire avec nous ces changements et servir de modèle au reste du marché. Si vous êtes intéressé, contactez moi directement.