La crise sanitaire mondiale du COVID-19 et le confinement qui s’en est suivi ont impacté profondément nos interactions sociales. La collaboration en entreprise en est l’une des victimes collatérales avec, notamment, l’avènement de mesures poussant en urgence 20% des salariés français au travail à distance. Cette transition ne s’est pas faite sans mal et ce principalement en raison d’une méconnaissance de ce qu’il implique pour être efficace. Les mythes et légendes autour du télétravail ont la vie dure et c’est en les balayant que l’efficacité collective devient possible.

Mythe #1 : les salariés travaillent moins lorsqu’ils sont éloignés de leurs entreprises et collègues

Dans une étude menée en 2017, les auteurs Alan Felstead, professeur à l’Université de Cardiff, et Dr Golo Henseke, chercheur au CGHE (Centre for Global Higher Education) expliquent qu’alors que le travail à distance est une tendance de plus en plus marquée (avec par exemple une hausse de la pratique de 19% en 10 ans rien qu’en Angleterre), ses bénéfices ont un coût pour ceux qui la pratiquent : l’intensification du travail et la grande difficulté à séparer vie personnelle et vie professionnelle. Ainsi, en interrogeant des personnes travaillant à distance, Alan Felstead et Dr Golo Henseke expliquent que 39% d’entre-elles font régulièrement des heures supplémentaires contre 24,1% des personnes travaillant dans les locaux de leur organisation. Ces chiffres corroborent une étude de 2009 de Clare Kelliher et du Dr Deirdre Anderson, toutes deux professeures à l’école de management de Cranfield, selon laquelle les travailleurs à distance consentent à travailler plus dur afin de gagner en flexibilité.
Les bénéfices du travail à distance pour une entreprise ne sont donc pas tant dans l’économie réalisée dans l’achat ou la location de locaux que dans la hausse de la production et de l’effort des employés.
Ce surplus d’activité ne se traduit toutefois pas par une frustration vis à vis de son employeur, bien au contraire, 70,5% des sondés travaillant à distance expliquent qu’ils ne quitteraient pas leur société même pour un plus haut salaire. La facilitation du travail à distance peut donc s’avérer être un avantage concurrentiel dans la recherche et la rétention de talents.

Mythe #2: les entreprises freinent le déploiement du travail à distance

Emmanuelle Frank, auteure, et Patrick Gilbert, professeur en sciences de gestion à l’IAE de Paris, au sein de leur essai Manager le travail à distance : l’expérience du télétravail dans une grande entreprise industrielle expliquent qu’en 1990, selon le sociologue Michel Lallement, existaient trois grands freins au travail à distance :

  • Le vide législatif à la fois de la circulation des informations immatérielles et des garanties apportées au télétravailleur.
  • Le coût des télécommunications.
  • La défiance générale de la main-d’œuvre salariée.

En trente ans le premier obstacle a été compensé par la jurisprudence et le second par la facilitation de l’accès à Internet. Le troisième, quant à lui, persiste. En effet, avec le travail à distance, “les salariés craignent l’isolement et la perte de visibilité dommageable pour leur carrière.” Charge donc aux entreprises de déverrouiller cette croyance en offrant des perspectives d’évolution à tous leurs employés, y compris à ceux travaillant à distance.

Mythe #3: les salariés travaillent mieux à distance

Catherine D. Cramton, professeure de management à l’Université George Mason, et Sheila Simsarian Webber, professeure à l’Université de Suffolk, expliquent – dans leur étude nommée Relationships among geographic dispersion, team processes, and effectiveness in software development work teams et menée en 2005 auprès d’équipes travaillant à distance dans le secteur des services – que leurs interactions sont dégradées faute d’un manque d’informations relatives aux tâches à effectuer. Cela a un impact négatif sur la coordination entre les membres, sur leur collaboration et, plus globalement, sur leur efficacité collective.

Pour citer la professeure à l’Université de Rennes Estelle Michinov : “Les personnes qui sont physiquement distantes communiquent moins fréquemment que celles qui sont proches.” Cette diminution des échanges se révèle d’autant plus impactante lorsque les tâches à effectuer requiert une forte interdépendance entre les co-équipiers.

La distanciation physique, structurelle et sociale entre des groupes à distance comparativement à des groupes en face-à-face génère donc des problèmes de coordination et une perte de performance. Cela a pu être vérifié notamment par le modèle du filtre de Kiesler et ses collègues (Kiesler et al., 1984 ; Sproull & Kiesler, 1985) ou encore par le modèle de Clark et Brennan (1991) sur le common ground (base référentielle commune).

Mythe #4: il suffit d’une bonne connexion Internet et d’outils adéquats pour bien travailler à distance

Le confinement met en lumière le fait que le travail à distance n’est pas une simple reproduction des schémas classiques de collaboration en présentiel par le prisme d’un outil numérique. L’expérience de télétravail dégradée que connaît aujourd’hui une majorité de salariés va en effet dans ce sens.

Travailler à distance c’est avant tout adapter son comportement afin de favoriser la collaboration asynchrone et donc un meilleur contrôle de son agenda. Au-delà des questions logistiques et d’outillages, cela nécessite également de pouvoir bénéficier d’un temps seul durant sa journée de travail et non de multiplier les réunions virtuelles comme nous pouvons le constater durant le confinement. La réduction des échanges vocaux ne doit toutefois pas être contre balancée par une prolifération des courriels. En effet, comme l’indiquent Nicholas Epley professeur à l’Université de Chicago Booth School of Business et Justin Kruger professeur à la Stern School of Business de l’Université de New York, le courriel est un moyen de communication limité favorisant les préjugés, les stéréotypes et l’ambiguïté. Pire, il surcharge l’activité des salariés.

L’encadrement des salariés à distance doit se concentrer sur la confiance et l’empathie. Ainsi une plus grande autonomie et responsabilisation leur sera possible soit les deux moteurs de l’efficacité au travail.

Mythe #5 : le travail à distance n’est possible que pour une minorité des travailleurs

En 2020 dans l’étude intitulée How Many Jobs Can be Done at Home? Jonathan I. Dingel et Brent Neiman, tous deux professeurs à l’Université de Chicago Booth School of Business, démontrent qu’aujourd’hui 34% des emplois aux USA peuvent-être exercés à distance, contre 40% en Angleterre ainsi qu’en Suède ou 25% au Mexique et en Turquie. L’étude révèle également qu’il y a un lien clair et positif entre le salaire d’un métier et sa possibilité à être exercé à distance.

Mythe # 6: le confinement est l’occasion de découvrir et d’apprécier le travail à distance

Dans une étude Opinion Way commandée par le cabinet conseil Empreinte Humaine et menée auprès de 2.005 salariés français sur la période du 31 Mars au 8 Avril 2020 soit deux à trois semaines après le confinement, près de la moitié des salariés sont en souffrance.
Pour reprendre les propos du journaliste Olivier Bénis citant l’étude :
“44 % des salariés français interrogés se sentent en situation de “détresse psychologique”, et un quart d’entre eux est en risque de dépression. [ .. ]
18 % des télétravailleurs confinés présentent des signes de troubles mentaux sévères, anxieux, voire dépressifs. Un chiffre qui augmente encore pour les personnes confinées en couple (20 %) ou avec un enfant (22 %).”
Ce mal être touche toutes les sphères de l’organisation, y compris la gouvernance. En effet un manager français sur cinq est dans un état de détresse psychologique élevée.

Cela signifie t-il que l’ensemble des salariés vivant un télétravail forcé souhaite retourner à leur poste de travail une fois le confinement terminé ? Oui et non. Une enquête d’Odoxa réalisée en avril 2020 révèle que 30% des salariés français interrogés semblent défavorables à l’idée d’être plus souvent en télétravail après le confinement contre 33% d’opinions favorables.

Mythe #7: le travail à distance lié à la crise du COVID 19 va disparaître à la fin du confinement

Selon la compagnie d’assurance Euler Hermes, le coût pour la France du confinement est estimé à 300 millions d’euros par semaine. Les entreprises sont les premières touchées par cette situation avec 2 milliards d’euros en moins dans la production annuelle selon les premières estimations du ministère français de l’Économie. Conséquence de cette crise, les grandes entreprises françaises revoient à la baisse leurs programmes d’investissement et préparent les plans d’économies. La location ou l’achat de biens immobiliers étant généralement la deuxième plus grosse dépense pour une société, le travail à distance pourrait-être privilégié afin de réduire les coûts. Cela irait dans le sens de la volonté d’une partie des salariés comme évoqué précédemment.
Kate Lister, présidente du cabinet de conseil Global Workplace Analytics, prévoit que 30% des salariés continueront à travailler de chez eux au moins quelques jours par semaine et ce pour les prochaines années à venir.

Si tout semble indiquer que le travail à distance est voué à s’étendre au-delà du confinement il est aujourd’hui pour de nombreuses entreprises une nécessité de créer un environnement logistique et social favorisant à la fois le bien-être et la flexibilité au travail.