"Le désengagement des salariés n'est pas une fatalité" : rencontre avec Denis Migot, coach agile
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« Le désengagement des salariés n’est pas une fatalité » : rencontre avec Denis Migot, coach agile

Aujourd’hui de nombreuses entreprises se lancent dans une transformation agile afin de gagner en performance dans un marché de plus en plus instable… Mais beaucoup échouent. Quelles en sont les causes ? Comment éviter cet échec ?

Nous en discutons avec Denis Migot, coach agile et formateur au sein de Zenika Montréal.

Multiplication des conférences sur le sujet mais aussi des organismes de formation ou encore des coachs agile en entreprise… Autant d’éléments extérieurs témoignant de la croissance forte de la culture agile depuis cinq ans. D’après-vous, comment s’explique le succès de l’agilité ?

C’est une très bonne question. Je manque malheureusement de chiffres ou d’indicateurs pour confirmer ce ressenti. J’observe moi aussi un changement depuis quelques années. Le terme “agile” n’est plus l’apanage de quelques développeurs logiciels, il est aujourd’hui le quotidien de nombreux dirigeants et managers. Il n’est malheureusement pas toujours bien compris.

Son succès s’explique par la réponse que l’agilité apporte aux questions telles que : Comment rester performant dans un environnement en constante mutation ? Comment s’assurer du bien-être des personnes que nous employons ? Ou encore : comment mieux satisfaire nos clients ?

Qu’elle est la réponse de la culture agile à ces questions ?

Responsabiliser ceux qui font, donner du sens, accepter l’échec, travailler sur de petits périmètres, redistribuer la prise de décision, limiter le travail en cours, établir des règles claires, donner des feedbacks, expérimenter, s’améliorer en continu, tester, écouter le client, se concentrer sur la valeur, apprendre, clarifier ses intentions… Voici en partie ce sur quoi s’appuie l’agilité pour permettre à une organisation d’atteindre ses objectifs et de répondre à ces questions.

Dis ainsi, cela paraît simple, pourtant les échecs des transformations agiles semblent nombreux.

Je ne connais pas d’étude scientifique sur le sujet. J’entends très souvent des conférenciers affirmer que «70 % des changements organisationnels sont des échecs.» Seulement ce chiffre est un mythe, il ne repose sur rien. Je ne peux donc me reposer que sur ce que je vois sur le terrain. Je remarque aussi que l’adoption de la culture agile peut-être douloureux. Cela s’explique souvent par une incompréhension de ce que signifie être agile. Pour certains cela se résume à mettre en place quelques pratiques vidées de leur sens ou à suivre scrupuleusement un cadre de travail (framework), soit l’inverse de ce qu’est l’agilité.

Cela s’explique également par le fait que l’engagement des personnes est le grand oublié de nombreuses transformations agiles.

À ce sujet, l’institut de sondage américain Gallup a publié l’an dernier une étude sur l’engagement des Français au travail. Seuls 6% des salariés sondés en février-mars 2018 s’affirment engagés au travail, c’est-à-dire très impliqués à la tâche et enthousiasmés par leurs missions professionnelles.

Oui c’est extrêmement triste ! Seulement ce désengagement des salariés n’est pas une fatalité. Je suis persuadé que le changement de posture des dirigeants et managers est la clé.

Comment cela ?

Il me semble très important que la gouvernance n’impose pas aux équipes une façon de s’organiser ou d’interagir. Imposer le comment aux équipes, en plus de traduire un manque de confiance, envoie le mauvais signal : la direction sait, les équipes appliquent. Impossible dans ce contexte d’envisager l’autonomie, la responsabilité et le bien-être des collaborateurs – soit trois éléments indispensables à l’agilité et, plus globalement, à la performance d’équipe.

Pour viser l’engagement des membres d’une organisation, la direction les invite à se réunir pour imaginer, penser et expérimenter de nouvelles façons de travailler ensemble. De quelle manière ? En s’inspirant des forums ouverts d’Harrison Owen ou encore de l’Open Space Agility de Daniel Mezick, deux moyens d’obtenir une adhésion rapide et durable.

Être invité donne un sentiment de contrôle et de maîtrise.

Voyez-vous d’autres actions que les managers ou dirigeants peuvent mettre en place pour faciliter une transformation agile ?

Il me semble important qu’ils lâchent prise et abandonnent toute habitude toxique consistant à vouloir tout commander et contrôler. Former les collaborateurs en permanence, casser les barrières entre les services, permettre aux salariés d’être fiers de leur travail, instituer un programme de développement personnel, définir la mission de son entité, fixer des objectifs clairs, informer et écouter ses employés : voici ce que nous ont enseigné William Edwards Deming et Peter Drucker, deux des plus grands penseurs du management moderne.

Vous parliez tout à l’heure de l’application scrupuleuse d’un cadre de travail ou d’une méthodologie comme étant l’une des causes des échecs des transformations agiles. Pouvez-vous m’en dire plus ?

Quand une organisation réfléchit au “comment” de sa transformation agile, elle peut-être tentée, pour gagner du temps et limiter les efforts, d’imiter une référence ayant fait ses preuves au sein d’une autre organisation (comme par exemple le modèle Spotify) et de l’appliquer telle quelle. Elle peut aussi être tentée de former l’ensemble du personnel à un cadre de travail, comme SAFe ou Nexus par exemple.
Seulement, un modèle ou un cadre de travail sont une source d’inspiration à adapter, à challenger. Ils ne sont pas une démarche à suivre aveuglément tout simplement car ils n’ont pas la réponse à tout.

La principale dérive de l’imitation est de concentrer l’énergie de l’entreprise, non pas dans l’atteinte de ses objectifs, mais dans l’application bornée d’un cadre ou d’une méthode. L’autre danger de l’imitation est d’appliquer un modèle ne correspondant pas au contexte de l’entreprise.
Accompagnons les membres de l’organisation à expérimenter et challenger un “comment” permettant de produire de la valeur à l’échelle.

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