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Digital Factory as a Service : 4 conseils clés à sa mise en place

Par Frédérick Marchand, Directeur Digital Factory, Niji

La transformation digitale relève d’un véritable bouleversement pour les entreprises, qui doivent changer leur modèle dans un nouvel écosystème, et passe souvent par la mise en place d’une Digital Factory. Face à des organisations parfois silotées, avec des processus lourds, et où l’IT peut être mal perçu, il est à la fois compliqué et fondamentalement utile de mettre en place une approche Digital Factory. Cette dernière peut permettre de faire bouger les lignes, d’innover, d’être plus agile et performant, de délivrer des projets digitaux visant à transformer le modèle de l’entreprise, à améliorer l’expérience client, ou encore à accélérer le time-to-market. Modulaire et changeante, la Digital Factory est définitivement au service des métiers, des clients et de l’écosystème. S’il n’existe par conséquent pas une définition unique ou un modèle idéal pour cette entité, quelques éléments clés sont, eux, universels à la mise en œuvre d’une Digital Factory as a service.

Une gouvernance efficace valorisant les tentatives

Si un modèle de Digital Factory libéré peut parfaitement fonctionner, un minimum de gouvernance reste un élément essentiel. Cette gouvernance va apporter une vision à la Digital Factory et lui donner un sens essentiel à son fonctionnement efficace. Elle aura également souvent un rôle de change management important pour l’entreprise. Elle ne doit cependant pas être basée sur un modèle très hiérarchisé mais plutôt sur une ligne de commandement courte avec des processus de prise de décision rapides. Elle a pour rôle d’insuffler au sein de l’équipe un état d’esprit enthousiaste et ouvert, favorisant les idées et les échanges, mais aussi valorisant l’échec comme la plus grande des réussites. En effet, au sein d’une Digital Factory, arrêter un projet doit être un événement normal dont on ne peut que tirer des bénéfices. Bien que les méthodes agiles limitent les risques d’échec, il est essentiel que la gouvernance félicite l’arrêt d’un projet plutôt que d’en chercher les responsables.

Une méthodologie évolutive centrée sur la valeur

Scrum, SAFEe, Kanban, Lean startup, Feature team … il existe nombre de méthodes agiles applicables à une Digital Factory, mais là encore, il n’existe pas de modèle idéal et il n’est nullement nécessaire de céder aux effets de mode en termes de méthodologies. Si un coach agile peut aider à la construction des équipes et à l’instauration de méthodes de travail, attention toutefois aux accompagnements proposés par des théoriciens n’ayant bien souvent jamais mené un projet digital de bout en bout. On constate d’expérience qu’une équipe agile est composée de 5 à 12 collaborateurs, mais son fonctionnement optimal repose avant tout sur le fait de placer la valeur – des produits, des processus, comme humaine – au cœur de la priorisation. Si la valeur du produit est généralement bien appréhendée dans les méthodes agiles, la valeur humaine l’est moins. Or, un nouvel asset digital doit faire grandir la valeur perçue par le client, par l’entreprise comme par les collaborateurs. Autre point essentiel : l’amélioration continue doit impérativement être partie prenante de l’approche. La méthodologie formalisée lors de la création d’une Digital Factory ne sera déjà plus la même après un an de fonctionnement. C’est notamment pour cela qu’il est important de mettre en place des cérémonies et des rétrospectives de sprint.

Une équipe aux compétences plurielles mouvante mais aux fondations stables

La pluridisciplinarité des profils est clé dans la construction d’une Digital Factory. Qu’elles soient marketing, design ou encore IT, c’est la réunion de compétences variées qui permettra de délivrer une expérience digitale avec une approche user centric. Bien qu’il ne soit pas toujours aisé de réunir au sein d’une même équipe des profils aux prismes de lecture très différents, les entités les plus performantes sont celles qui savent animer les talents les plus complémentaires. Comme dans un sport d’équipe, il s’agit de partager un but commun et de savoir tirer le meilleur de chacun. Cependant, à l’inverse d’un sport collectif où l’ensemble des joueurs est sur un même terrain, une Digital Factory peut parfaitement fonctionner en mode multi-sites, pourvu que tous les éléments structurants soient présents. Ce fonctionnement en mode blended delivery est même approprié aux grands groupes qui sont par nature éclatés sur différents sites et favorisera une approche au plus près des utilisateurs finaux. L’essentiel est de réussir à créer une âme et une ambiance permettant de favoriser l’idéation et l’intelligence collective. De même, l’équipe composant une Digital Factory n’est pas nécessairement figée. Au contraire, faire tourner les équipes travaillant sur ces projets digitaux est un processus favorable à l’innovation. D’autant plus que la diversité des compétences nécessaires est parfois si vaste qu’il est impossible de disposer de tous ces profils de manière permanente. Cependant, une équipe pivot (dite core team) est essentielle. Program director, Product manager, Release manager, Lead architect, Lead testing, Devops/SRE manager, Lead UX, Artistic director… la Digital Factory doit pouvoir s’appuyer sur une équipe pilier garante de ses valeurs.

Une forge logicielle pour industrialiser les processus

Si la Digital Factory permet d’être innovant dans l’approche, il est essentiel d’être industriel dans la mise en œuvre. La forge logicielle va ainsi permettre d’automatiser au maximum l’ensemble du cycle de production – de la naissance de l’idée, à son design en passant par son développement jusqu’à sa recette et son exploitation – afin d’optimiser le temps entre l’idée ou l’expression du besoin et l’ouverture du service. Cette forge logicielle adressera donc notamment le design, l’approche testing et l’aspect exploitation dès le départ et s’appuiera sur des démarches comme Devops et SRE (Site Reliability Engineering). Cela amène également à (re)penser les architectures IT (plus modulaires, normées, faiblement couplées…), le tout basé sur de l’infrastructure as a code permettant de construire rapidement un environnement facilement adaptable. Au-delà de l’accompagnement dans le temps du produit ou service comme du collaborateur, cette forge logicielle doit enfin permettre de suivre des indicateurs de performance en continue, qu’ils soient techniques (dette technique, sécurité, …) ou métier (performance) afin de favoriser l’augmentation de la valeur des produits et services mais aussi des compétences des équipes.

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