Ce phénomène d’uberisation a pris tant d’ampleur qu’à parcourir l’actualité, on peut avoir l’impression séduisante que toute l’économie est menacée et qu’en très peu de temps des pans entiers de notre paysage économique vont s’écrouler. A effectuer un inventaire des avancées du numérique, de l’internet des objets aux Fintech, on peut également vite se convaincre de la toute-puissance de la technologie. Et très vite on se met à voir des Ubers dans tous les secteurs.
C’est à Maurice Levy que l’on doit l’expression « uberiser »
A suivre cette logique on risque d’oublier au passage l’essentiel que nous nommerons ici Hubert. Hubert c’est pour nous le client type, c’est pour nous les tendances des attentes et besoins des clients, c’est pour nous les usages. Et il est là pour nous rappeler que c’est bien lui, le client, qui fait ou pas le succès d’une innovation. Derrière le succès des startups – derrière Uber – on trouve Hubert qui a décidé de changer ses habitudes. Hubert n’achète plus de disques mais télécharge des mp3. Hubert réserve ses billets d’avion et chambres d’hôtels sur le net et non plus auprès d’un agent de voyage de son quartier. Et bien sûr Hubert ne prends pas que des taxis mais aussi des VTC.
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Les faits sont bien là : l’industrie de la musique comme le secteur du voyage et des ventes de billets d’avion ont connus un changement radical. Mais, faut-il pour autant prévoir de manière systématique une révolution sur tous les autres secteurs ?
On peut légitimement douter que l’on va assister à une uberisation générale. Et ce, sans s’abriter derrière l’excuse classique du « dans mon secteur c’est différent », manière de faire l’autruche qui ne dure qu’un temps. On peut en douter si on s’intéresse à Hubert, c’est-à-dire aux usages des clients et à leurs évolutions.
Notre approche repose sur une analyse de l’aspect innovation couplée aux changements d’usage des clients. L’innovation est clairement un élément incontournable. Mais il s’agit de compléter cette analyse en s’intéressant aux tendances clients. En croisant les deux approches nous obtenons une grille de lecture plus subtile et qui est, nous semble-t-il, porteuse de sens. D’un côté l’innovation dont il convient de mesurer l’aspect disruptif, et d’un autre côté l’existence (ou pas) d’une tendance de changement de comportement des clients.
L’innovation n’est pas forcément disruptive. Cela a été le cas avec l’industrie de la musique : le standard de compression mp3 a permis de libérer la musique de son support physique (vinyle, CD ou K7 audio) et par là de jouer un rôle disruptif.
Ce qui distingue le mp3 des banques en ligne ? L’un est disruptif, l’autre pas.
Prenons un autre cas : celui des banques en ligne. Cette innovation consistant à libérer le compte chèque, la carte de paiement et l’épargne de son support physique (l’agence bancaire) n’est pas disruptive. Les banques continuent de faire leur métier de banquier grand public de la même manière. Boursorama et consorts existent depuis des années, ces banques en ligne ont aujourd’hui une part de marché établie mais relativement modeste. Pour simplifier on peut dire que cette innovation n’a fait que créer un canal supplémentaire sans entrainer de changement radical. Une innovation comme le compte nickel est potentiellement plus disruptive, mais étant ciblée sur un segment du marché, elle n’apporte de la disruption que sur ce segment là.
Intéressons-nous à présent à Hubert. Cette fois la question que l’on se pose est de savoir si Hubert a envie ou pas de changer ses habitudes. Pour ce qui est de la musique, la réponse a été clairement oui. Hubert n’imaginait pas pouvoir disposer dans sa poche sous un format portable d’un accès à une collection de milliers de vinyles. Pour tout amateur de musique c’est un pas facile à franchir.
La SNCF, qui est tout sauf une start up, nous offre un autre exemple. A l’aide de ses applications (TGV Pro, Voyage SNCF, …) il est désormais possible de voyager avec une dématérialisation complète. Le billet, la réservation, la carte de réduction, la carte de fidélité… tout est en E-billet et en prime l’on est dispensé de poinçonner son billet. Ajoutons à cela que l’on peut changer son billet quasiment jusqu’au départ d’un TGV et ce, sans avoir à approcher un guichet, et voilà l’user experience du client qui change radicalement. Avec une telle innovation, la SNCF est bien mieux armée face à la concurrence des cars, de l’avion voire des sites de co-voiturage. Et pour voyager fréquemment en TGV je peux témoigner que si ces innovations ne font pas arriver les trains plus vite, elles rendent les déplacements nettement plus agréables. Où est l’Uberisation dans ce cas-là ? Nulle part, c’est un acteur existant du marché qui utilise l’innovation pour accompagner les attentes de ses clients et conserver ainsi sa position.
Notre approche technologie / usages nous donne quatre situations radicalement différentes avec autant de stratégies à adopter.
Le premier quadrant est celui où l’innovation étudiée est peu disruptive et où simultanément il y a pas ou peu de tendance client. A priori ce segment-là n’offre pas grand intérêt. Sauf qu’il permet une approche par le prix. Il nous semble que les banques en ligne rentrent dans ce cas-là. Il est donc possible d’offrir – via une innovation peu disruptive – un service comparable aux autres acteurs mais avec un prix inférieur. Et il est également possible de s’établir avec succès avec un tel positionnement. Tant que l’innovation, faiblement disruptive, permet un business model avec des coûts plus bas que les concurrents c’est une stratégie viable.
Le second quadrant est celui d’une innovation toujours peu disruptive mais où cette fois l’on peut surfer sur une tendance. Il y a un changement de comportement client : Hubert est prêt à changer ses habitudes. Ici, il est question d’ouvrir un nouveau canal, de servir de nouvelles attentes, avec une approche peu innovante. Le facteur clé de succès étant ici l’user experience. C’est en répondant mieux que les autres aux nouvelles attentes d’Hubert que l’on peut réussir son positionnement. Le facteur temps joue aussi un rôle car il y a souvent une prime à être le premier entrant.
Uber a réussi grâce à l’innovation mais aussi du fait des changements d’usage des clients.
Le troisième quadrant est celui d’une innovation disruptive mais qui ne bénéficie pas d’une tendance client porteuse. Le danger d’une telle situation est connu : c’est celui du syndrome de l’ingénieur, un mal typiquement français. Persuadé que les qualités intrinsèques de son produit suffisent, notre entrepreneur-ingénieur risque d’attendre en vain la vague qui ne viendra pas. L’innovation est séduisante mais Hubert n’a juste pas envie de changer ses habitudes. Pour autant, il est parfois possible de trouver un débouché viable à une telle situation : abandonner le B to C et se concentrer sur une approche B to B to C. En s’alliant avec un acteur existant du marché et en enrichissant son offre via le « plus » que représente l’innovation en question. Face à ses concurrents, l’acteur existant va pouvoir gagner des points de parts de marché au travers d’une innovation qui apporte un plus. Cela exige de notre entrepreneur ingénieur qu’il abandonne ses rêves les plus chers : il y a donc des freins psychologiques à l’oeuvre, mais c’est possible.
Enfin, le quatrième et dernier quadrant est celui qui combine une innovation disruptive avec une tendance forte de changement d’habitudes des clients. C’est là le cas d’école de l’uberisation. Un marché va disparaître et un nouveau apparaître. Dans une telle situation il y a une forte prime au premier entrant qui donne le « la ». Souvent la marque du produit ou de la société va se propager de manière virale et peut devenir un nom commun : Bic en son temps, Uber aujourd’hui sont ainsi passé dans le langage courant. Pour que cela se produise il faut donc non seulement une innovation forte mais aussi et surtout qu’Hubert ait envie de changer. Et il n’est pas si fréquent que cela de trouver une telle combinaison.
En guise de conclusion, notre grille de lecture offre deux intérêts majeurs. Tout d’abord elle permet d’identifier des situations distinctes qui exigent des stratégies radicalement différentes, permettant ainsi à un entrepreneur de vérifier la cohérence de son approche. Ensuite elle peut permettre aux observateurs d’aborder avec plus de recul ce phénomène de révolution digitale, et sortir du mythe de l’ubérisation générale.
